Définition : Le turn-over correspond au renouvellement des effectifs : des collaborateurs quittent l’entreprise et sont remplacés par de nouveaux arrivants. Pendant longtemps, le turn-over a été perçu comme un KPI simple : faible = bonne nouvelle, élevé = alerte.
Mais dans la réalité, le turn-over ne dit jamais une seule chose. Il raconte une dynamique. Et surtout, il peut être un symptôme… comme il peut être une opportunité.
La vraie question n’est donc pas “faut-il un turn-over bas ?”.
La vraie question est : que raconte votre turn-over sur l’engagement, la culture et le management ?
Turn-over faible : une bonne nouvelle… mais pas toujours
Avoir des collaborateurs qui restent 10, 15 ans peut être le signe d’une entreprise :
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structurée,
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stable,
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sécurisante,
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avec une culture forte.
Mais un turn-over faible peut aussi masquer une autre réalité : une organisation où l’on reste… sans être engagé.
Un turn-over faible peut vouloir dire :
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“On est bien ici”
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“On apprend et on évolue”
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“On se sent reconnu”
Mais il peut aussi vouloir dire :
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“On n’ose pas bouger”
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“Il n’y a pas de marché ailleurs”
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“On s’est installés dans une routine”
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“Les postes tournent peu et les mobilités sont faibles”
La question à se poser :
Vos collaborateurs restent-ils parce qu’ils sont engagés… ou parce qu’ils sont immobiles ?
Turn-over : un indicateur à lire avec contexte (sinon il ne veut rien dire)
Un “bon” turn-over n’existe pas en soi. Il existe un turn-over compréhensible.
Pour interpréter correctement votre KPI, posez ces 6 questions simples :
1) Le turn-over est-il concentré dans une équipe ?
Un turn-over élevé dans un seul service est rarement un hasard.
C’est souvent un signal faible : organisation, charge, management, reconnaissance, ambiance, clarté des rôles.
2) Est-il récent ou structurel ?
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Si le turn-over est stable depuis 3 ans : c’est une caractéristique à comprendre
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S’il augmente depuis 6 à 12 mois : c’est une alerte, et il faut investiguer
3) Qui part ?
La lecture n’est pas la même si ce sont :
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les juniors en début de carrière,
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des experts rares,
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des managers,
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ou des profils clés très performants.
4) À quel moment les gens partent-ils ?
Un turn-over élevé avant 6 mois pose souvent un problème de :
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recrutement,
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onboarding,
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réalité du poste,
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ou management de proximité.
5) Quelles sont les raisons de départ (réelles, pas déclaratives) ?
“Pour un nouveau challenge” est souvent une formule polie.
Il faut aller chercher le vrai motif : rythme, reconnaissance, clarté, relation managériale, flexibilité, salaire, trajectoire.
6) Quelle est la dynamique de votre marché ?
Dans certains métiers et certains territoires, les candidats ont plus de choix, donc le turn-over augmente mécaniquement.
Oui, faire rentrer de nouvelles personnes peut enrichir votre culture
On oppose souvent “stabilité” et “mouvement”. Or une entreprise vivante a besoin des deux.
Un renouvellement raisonnable peut être très sain :
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nouveaux regards,
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nouveaux réflexes,
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nouvelles pratiques,
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culture qui reste ouverte,
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capacité à se remettre en question.
Le risque n’est pas d’avoir des départs.
Le risque, c’est d’avoir des départs que vous ne comprenez pas… et que vous subissez.
Quand le turn-over devient un vrai problème
Un turn-over problématique n’est pas “au-dessus de X%”.
C’est un turn-over qui coche ces critères :
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il augmente de façon continue
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il est concentré dans une équipe ou un site
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il concerne les bons profils (pas uniquement des erreurs de casting)
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il s’accompagne de signaux : baisse d’engagement, arrêts, tensions internes, désorganisation
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il vous coûte (temps, recrutement, charge mentale, perte de savoir-faire)
Dans ce cas, le turn-over n’est pas un KPI “RH”.
C’est un KPI de management.
Que faire quand un excellent collaborateur veut partir ?
La pire réponse consiste à “le laisser partir proprement” sans chercher à comprendre.
Bien sûr, il faut soigner l’offboarding. Mais avant cela, il y a un réflexe simple : l’écoute.
1) Créer un espace de discussion (et pas un interrogatoire)
L’objectif n’est pas de “négocier”.
L’objectif est de comprendre ce qui se joue, sans jugement.
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Qu’est-ce qui motive ce départ ?
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Qu’est-ce qui pourrait faire évoluer la situation ?
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Qu’est-ce qui manque aujourd’hui ?
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Qu’est-ce qui n’est plus tenable ?
2) Distinguer ce qui est négociable de ce qui ne l’est pas
Tout ne se retient pas. Et ce n’est pas grave.
Mais certains départs ne sont pas liés à un rejet de l’entreprise. Ils sont liés à une contrainte de vie.
C’est souvent là que les entreprises perdent de bons profils “par défaut”.
Exemple : un départ annoncé… évité par une solution simple
Il y a des situations très concrètes où l’entreprise peut agir, si elle choisit d’écouter.
“Quand mon conjoint a décroché un nouvel emploi à 800 km de la maison, j’ai informé mon employeur que j’allais devoir démissionner pour le rejoindre. Mon employeur a pris le temps de m’écouter. Une semaine après, on me proposait de basculer en full remote.”
Ce type d’histoire arrive plus souvent qu’on ne le pense.
Le collaborateur ne voulait pas partir “contre l’entreprise”. Il partait parce que sa vie bougeait.
Et dans beaucoup de cas, une réponse existe.
Télétravail à l’international : une réponse RH encore sous-utilisée
De plus en plus de collaborateurs souhaitent pouvoir travailler depuis l’étranger, ponctuellement ou sur une période plus longue. Et pour l’entreprise, ce n’est pas juste un sujet de “confort”.
C’est parfois une solution de rétention très efficace quand le collaborateur :
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suit un conjoint,
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vit une contrainte familiale,
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souhaite un projet de vie temporaire,
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ou cherche simplement plus de flexibilité sans vouloir quitter l’entreprise.
Le sujet est évidemment encadré (juridique, fiscal, assurance, durée, pays, règles internes). Mais il existe aujourd’hui des acteurs spécialisés capables d’accompagner les entreprises sur des dispositifs de télétravail à l’international, parfois sous des formats type holiworking.
L’intérêt, c’est de transformer une démission annoncée en une autre option : garder le talent, tout en respectant le projet de vie.
L’offboarding : indispensable, même quand on “retient”
Si le départ est confirmé, l’offboarding doit être traité comme une étape à part entière, pas comme une formalité.
Un offboarding propre, c’est :
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une passation claire,
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un retour d’expérience exploitable,
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un départ respectueux,
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la possibilité d’un retour futur,
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et une trace positive en interne.
Un départ mal géré coûte souvent plus cher qu’un départ lui-même.
FAQ — Turn-over et rétention
Le turn-over est-il toujours mauvais pour une entreprise ?
Non. Un turn-over raisonnable peut être sain, car il apporte du renouvellement et de nouvelles perspectives. Ce qui compte, c’est la compréhension et la maîtrise de la dynamique.
Quel est un “bon” taux de turn-over ?
Il n’existe pas de chiffre universel. Un bon turn-over dépend du secteur, des métiers, de l’âge moyen des équipes et du marché. L’important est d’identifier les variations et les zones à risque.
Un turn-over faible est-il forcément positif ?
Non. Il peut refléter une bonne culture… ou au contraire une faible mobilité et un engagement en berne. Il faut croiser avec d’autres indicateurs (engagement, mobilité interne, performance, absentéisme).
Que faire si le turn-over augmente dans une équipe ?
Il faut investiguer rapidement : charge, rôles, organisation, management, reconnaissance, relations internes. Souvent, le turn-over est un signal faible d’un problème managérial ou organisationnel.
Est-il possible de retenir un collaborateur sans augmenter son salaire ?
Oui. Selon la situation, la flexibilité, le périmètre, le rythme, l’organisation, le management ou le télétravail peuvent être des leviers plus efficaces qu’une hausse salariale.
Pour aller plus loin sur le blog Megabar
Si vous souhaitez structurer vos pratiques RH et renforcer l’engagement, vous pouvez aussi consulter :
Si vous souhaitez analyser votre turn-over, identifier les signaux faibles et activer les bons leviers de rétention (sans solutions toutes faites), Megabar peut vous accompagner. Contactez-nous pour en discuter.
